Kod pojave i razvoja krize, najčešće je fokus medija i javnosti na očitim negativnim posljedicama, što uzrokuje strah zbog neizvjesnosti kod građana. Takav prirodni pristup krizi uzrokuje paralizu pojedinca, a često i sustava. Stoga, potrebno je stalno naglašavati ne samo posljedice, već temeljne čimbenike i mehanizme na kojima počiva nastanak i razvoj krize. U svojoj osnovi, kriza predstavlja promjenu načina života i poslovanja, tj. „logike“ unutar koje smo naučili živjeti i raditi. Koliko ćemo osjetiti krizu ovisi o tome koliko pretpostavki se promijene i koliko snažno se svaka od njih promijeni u odnosu na ono što smo smatrali „normalnim“. Brojne i snažne promjene rezultiraju značajnom promjenom društvenog, političkog i ekonomskog života.
Dok sustav uspješno funkcionira, nitko nema poticaj posvetiti se temeljitom izučavanju na kojima sustav funkcionira, a kamo li ograničenjima te logike. Fokusiramo se na uobičajeno i zanemarujemo krize s kojima se „drugi“ suočavaju. Svi vjerujemo kako će se naša budućnost odvijati prema istim pravilima i principima koja su vrijedila u prošlosti, te odbijamo donosi odluke koje bi donosile promjene. Dodatno, kada i percipiramo informacije koje bi mogle otkriti ograničenja postojeće logike, naša sklonost potvrđivanju utječe da naš mozak relativizira sve što nije u skladu s dotadašnjim spoznajama i vjerovanjima, a tražimo informacije koje samo potvrđuju ono što vjerujemo.
Međutim, unatoč ignoriranju promjena u logici poslovanja, kriza se na razini kompanije pojavljuje ako se kompanija ne uspije promijeniti u skladu s novim principima industrije; kad nastavlja funkcionirati prema logici koja više ne vrijedi za tu industriju. Kriza na razini kompanije (bez obzira koliko velike), ima utjecaj na vlasnike i zaposlenike te u konačnici rezultira revalorizacijom ili nestankom kompanije, bez značajnih učinaka na društvo u cjelini.
Ukoliko cijela industrija ignorira promjenu logike poslovanja, nastaje kriza na razini industrije. Javljaju se novi konkurenti koji u potpunosti mijenjaju logiku poslovanja, a „Pain valley“ predstavlja trošak i rizik postojećih igrača da pređu na novu logiku funkcioniranja industrije. Društvo ovakvu krizu ne percipira kao „krizu“ već često kao napredak kroz disrupcija. Kriza na razini industrije smanjuje vrijednost tromih kompanija, dok vrijednost često nadoknađuju nove kompanije koje funkcioniraju prema novoj logici industrije.
Kriza se može manifestirati i na razini tržišta, kada se pojedini akteri (npr. potrošači) ne uspiju prilagoditi u skladu s novim realnostima društva (npr. nastavljaju ulagati štednju u nekretnine, iako nekretnine gube na vrijednosti). Društvo takvu krizu percipira kao problem i krivnju pojedinca zbog pogrešnih odluka (npr. ulaganja u dionice). Manifestira se nastankom promjene funkcioniranja nečega što pojedinac/grupa ne uzima u obzir, a rješava se otklanjanjem negativnih posljedica nastalim usred nepredvidivih promijenjenih okolnosti.
U konačnici, kriza može nastati i na razini cjelokupnog društva, na način da se osnovna pravila i principi funkcioniranja promjene. Često se pokušava riješiti povratkom na staro, međutim zbog trajnijih promjena to nije optimalno (npr. potrošači kupuju preko interneta u kontekstu krize izazvane pandemijom), već je potrebno redefinirati logiku funkcioniranja društva.
Kriza kao konstanta
Ako gledamo krizu kao promjenu logike, odnosno načina funkcioniranja društva ili poslovanja, onda je moguće krizu identificirati u svakom trenutku. Naime, geografski, uvijek je u nekom dijelu svijeta kriza prisutna (npr. rat, glad, epidemije i slično). Politički, uvijek postoje nastojanja za promjenu trenutnog političkog/društvenog sustava ili političkih opcija. Gospodarstvo redovito kroz svoje cikluse te je recesija redovna pojava (npr. naftna kriza s kraja 1970-tih, raspad istočnog bloka s kraja 1980-tih, dot.com kriza s kraja 1990-tih, financijska kriza 2009., COVID-19 kriza 2019). Kada gledamo pojedine industrije, u svakom trenutku neka je industrija pred disrupcijom, prolazi kroz nju ili se oporavlja od posljednje disrupcije. Iz te perspektive, može se zaključiti da je kriza konstanta – stalno suočavajući nekoga s izmjenom onoga što se do tada smatralo „normalnim“.
Povratak na staro kao prirodan ali pogrešan odgovor
Organizacija u krizi gubi ono poznato što je imala i u što je godinama ulagala, a raste vrijednost nečega što nema. Kao ljudi, više smo osjetljivi na gubitke nego što smo osjetljivi na istu razinu dobitka. Iz tog razloga, za vrijeme krize fokusirani smo na izbjegavanje gubitaka na način da želimo povratak na staro i uobičajeni način života/poslovanja. Međutim, zaboravljamo da stara pravila više ne vrijede te da ono što je nekada bilo optimalno više ne vrijedi te da će sve teže biti povratiti troškove krize. Dakle, iako se psihološki „povratak na staru logiku“ čini kao dobro rješenje, u stvarnosti je teško ostvariti očekivano. U tako orijentiranom sustavu oporavak traje dugo i kriza postaje izgovor. Bolji pristup je razumijevanje novih principa i pravila koji vrijede tijekom i nakon krize te izgradnja nove logike poslovanja. Takvim pristupom grade se novi sustavi i rješenja (npr. „sharing economy“ kao odgovor na novu logiku poslovanja koja je nastala nakon prethodne krize s kraja 2000-ih) koji imaju značajni potencijal uspjeha i brzog nadomještanja gubitaka nastalih krizom. Pristup podrazumijeva osvještavanje postojećeg statusa quo i njegovih pretpostavki te (re)definiranje pravila i principa industrije, tržišta i organizacije kako bismo izgradili strategiju kao optimalni logični odgovor na nova pravila i principe koji vrijede u poslovanju.
Razumijevanje i prilagodba „novoj normali“ kao neprirodan ali ispravan odgovor
Često puta kriza na vidjelo iznese problem da organizacija ili društvo nisu adekvatno sagledali pretpostavke koje uzimamo zdravo za gotovo. Operativni planovi se tretiraju kao strategija, a potencijalni problemi se ne primjećuju na vrijeme i/ili ignoriraju sve dok ne postanu toliko veliki da prerastu u krizu. Ako kompanija mora birati između strateški bitnih i operativnih odluka, bira kratkoročne ciljeve te time gubi mogućnost istovremenog maksimiziranja i strateških i operativnih ciljeva. Resursi u konačnici budu fokusirani na preživljavanje pod opravdanjem da je potrebno raditi operativne stvari kako bi se uopće preživjelo sadašnjost, a da će se u budućnosti razmišljati o budućnosti. Međutim, izuzetni pojedinci i organizacije su spremni na poduzimanje odvažnih odluka kojima izazove i ograničenja krize mogu pretvoriti u prilike. Oni s jedne strane maksimalno iskorištavaju sadašnje stanje, dok istovremeno grade novi kontekst, pravila i principe koji će im donositi
Detaljni izvještaj Instituta za inovacije „Kriza kao dio poslovanja“ koji opisuje uzroke krize, način evaluacije stanja i specificiranja odgovora na krizu, možete preuzeti ovdje.
Detaljni izvještaj Instituta za inovacije „Kriza kao dio poslovanja“ možete preuzeti ovdje.
