Ante Gavranović
Iako smo (stjecajem raznih okolnosti) ove godine među prvima na ljestvici rasta BDP-a, Hrvatska i dalje duboko zaostaje za razvijenijim zemljama EU. Činjenica je da sa sadašnjom stopom rasta ne možemo dostići željene ciljeve u tom pogledu. Tri su temeljna razloga takvoj situaciji. Prvi, ukupna produktivnost hrvatskog društva jedva je na granici od 40 posto prosjeka EU. Drugo, nemamo razrađene strategije razvoja industrije i energije, dva važna otponca u približavanju nekim ozbiljnijim prosjecima unutra Europske unije. Treće, sve više dolazi do izražaja činjenica da nedovoljno koristimo postojeće resurse. Otvoreno je pitanje činimo li to iz neznanja ili nedovoljne motivacije. Upitna je i sposobnost korporativnog upravljanja i uopće menadžera u javnom, ali i privatnom sektoru.
U posljednje vrijeme sve učestalije se susrećemo s pojmom DEI. Što on znači i zašto je važno spoznati njegovu ulogu u stvaranju suvremenih društvenih i gospodarskih kretanja? Puno se istraživanja usredotočuje na izazovnu stranu različitosti, jednakosti i uključenosti (DEI): manifestacije i temeljne uzroke nejednakosti. Međutim, manje je istraživanja na strani rješenja, na temu "Što je potrebno za napredak u DEI-ju?"
U partnerstvu sa Svjetskim ekonomskim forumom, McKinsey je stvorio Global Parity Alliance i zajednički traže primjere tvrtki koje su postigle napredak upravo primjenom metode DEI. Zanimljiv je rezultat: otkriveno je da postoji recept, s pet čimbenika uspjeha kao ključnim sastojcima, za pokretanje uspješnih inicijativa DEI-a – ali da ne postoji recept za to koje inicijative najbolje funkcioniraju u cijelosti. To je zato što je kontekst ključan.
Zapravo, prvi čimbenik uspjeha je stjecanje nijansiranog razumijevanja temeljnih uzroka. Često tvrtke ne pristupaju DEI-u na isti način na koji pristupaju drugim aspektima poslovne strategije. Često ne ulažu dovoljno vremena i truda da dublje razumiju problem koji pokušavaju riješiti. Umjesto toga, tvrtke će pokretati inicijative jer su vidjele, recimo, da je mentorski program uspio negdje drugdje, pa kažu: "Pokrenimo to ovdje." U žurbi, često zbog dobrih namjera te žudnje i želje da pokažu zaposlenicima da "nešto rade", tvrtke bi mogle preskočiti taj korak stvarnog razumijevanja točno onog problema koji pokušavaju riješiti. Inicijative koje su najuspješnije su one u kojima su tvrtke unaprijed provele vrijeme kako bi stvarno razumjele: "Koji je problem koji pokušavamo riješiti?" i "Koji su glavni uzroci zašto je igla zapela?"
Drugi čimbenik uspjeha, "smislena definicija uspjeha", ide ruku pod ruku s prvim. Najuspješnije inicijative razumiju i problem koji pokušavaju riješiti i kako će izgledati uspjeh nakon što ga riješe. Oni stvarno razumiju "Gdje smo danas?" i "Zašto smo ovdje?" i "Gdje pokušavamo ići?" Ovo nije raketna znanost; ovo su ključevi za rješavanje većine poslovnih problema. No, opet, mnoge DEI inicijative ne počinju ovim osnovnim osnovama poslovanja.
Treći čimbenik uspjeha su “odgovorni i uloženi poslovni lideri”. Predanost i odgovornost višeg rukovodstva neophodni su za uspješnu DEI inicijativu. A ako inicijativa zahtijeva promjenu niza praksi u cijeloj tvrtki, trebat će vam širi skup predanih poslovnih vođa. Važan je uzor. Ovo je tema u kojoj mnogi ljudi mogu biti skeptični i moraju vidjeti da lideri osobno rade promjene u skladu s novim načinom rada koji predlaže inicijativa. Nadalje, vođe moraju biti spremni posvetiti se sebi i resursima tvrtke tijekom vremena. Mnogim uspješnim DEI inicijativama bilo je potrebno dosta vremena da dođu do željenog rezultata. Neki možda neće značajno pomaknuti iglu godinu ili više. Ali to vrijeme nije izgubljeno. Postavljate temelj za napad na složeni problem koji je možda mučio tvrtku desetljećima. A budući da su ti problemi obično prilično teški, najbolje je ne pokušavati se uhvatiti u koštac sa svime odjednom. Pristup DEI-u "neka cvjeta tisuću cvjetova" je recept za neuspjeh.
Četvrti čimbenik je "rješenje dizajnirano za kontekst". Snažne inicijative traže rješenje koje odgovara svrsi. Grade se na nijansiranom razumijevanju početnog mjesta, temeljnih uzroka i jasnog pogleda na uspjeh, a strateški su dizajnirani za rješavanje problema. Ponekad to može značiti pokretanje novog napora ili intervencije, ali često to znači promjenu niza stvari koje već postoje, kao što su politike, procesi ili programi učenja i razvoja.
Konačni čimbenik uspjeha je "rigorozno praćenje i korekcija kursa". Mnoge tvrtke to ne rade s DEI-jem. Na primjer, ne definiraju specifične vodeće pokazatelje i konačne ishode za koje se nadaju da će inicijativa promijeniti—i stoga nemaju podatke za raspravu o tome funkcionira li, kako bi se moglo poboljšati ili mogu li se rezultati biti ubrzan. Jedno je moći navesti broj ljudi koji su sudjelovali u inicijativi, ali mnogo je smislenije moći pratiti pojedinosti kao što su "ljudi koji su sudjelovali u programu promaknuti su dvostruko češće od onih koji nisu", ili "sudionici su ostali u tvrtki po 40 posto višoj stopi." I ovdje treba biti strpljiv. Doći će razdoblje u kojem ćete vidjeti veći napredak na vodećim pokazateljima nego na krajnjim ishodima koje pokušavate postići. Ali ako se toga držite i počnete uočavati stvarni ROI, postaje lakše dugoročno se posvetiti—a pravi DEI definitivno je dugoročni projekt.
Vrlo lako ćemo se složiti sa činjenicom da Hrvatskoj jednostavno nedostaju sposobni menadžeri. Međutim, put do (povećane) konkurentnosti vodi preko osposobljavanja kadrova i permanentnog stjecanja znanja kao najvažnijeg resursa. On je ujedno put prema novim tehnologijama, dakle proizvodnji s većom dodanom vrijednošću, što nama očito nedostaje. Ozbiljan prodor u područje IT pokazuje da imamo potrebne i sposobne , ali nedovoljno iskorištene kadrove. Prodor AI (umjetna inteligencija) nosi sa sobom potpuno nove izazove za koje nismo ni pripremljeni, ni opremljeni.
