Jedan od ključnih faktora uspješnosti medicinskih, akademskih i inih ustanova i sredina je kvaliteta voditelja ili lidera. Nameće se odmah i načelno pitanje: da li je etično podržavati nekvalitetne lidere!?
Koliko je vodstvo važno vidimo slikovito iz današnje perspektive u kojoj se kvaliteta nadomješta lojalnošću ili pripadnošću grupi, stranci ili sekti. Opet ću se uzdržati hrvatskog primjera u kojem se ionako piše naširoko i gdje je situacija manje-više slična to znači loša. Uzet ću primjer liderstva u Americi. Na čelne pozicije američkih medicinskih agencija poput CDC, FDA, dijelova NIH itd. imenovani su u posljednje vrijeme nekompletni lideri. Institucije koje su bile paradigme kvalitete, zaštite i promicanja zdravlja danas se suočavaju s problemima ostavki i napuštanja svojih lidera s „broda koji tone“. Netko je u SAD nedavno izjavio da te ustanove treba rasformirati (pritom je mislio i na FBI) i formirati ispočetka.
Naravno, postavlja se principijelno pitanje koliko su ti lideri doista bili sposobni da održe institucije takvima kakve su naslijedili. Oduprijeti se postojećem narativu i politici koja danas uglavnom upravlja svime, vrlo je teško i riskantno. Zbog toga sam u jednom svojem izlaganju o tome kako izliječiti hrvatski zdravstveni sustav stavio kao jedan od zadataka odvajanje medicine od utjecaja politike. No vratimo se na temu ove kolumne: razumijemo li upravljanje akademskim medicinskim centrima ili koliko je etično podržavati loše lidere.
Na ovu temu me inspirirao članak objavljen prije nekoliko godina koji bi trebao pročitati svatko onaj tko ima ambicije rukovoditi medicinskom i akademskom ustanovom. Definirajmo najprije pojam vodstva ili lidershipa. Radi se o formiranoj skupini ljudi s vizijom o tome što treba postići. Počinje s vizijom i nužno podrazumijeva odnos s ostalima da bi se postigli ciljevi. Vodstvo stoga podrazumijeva viziju, odnose i zadaće.
Među brojnim funkcijama lider mora uspostaviti znanstvenu strategiju, motivirati ljude ali i upravljati budžetom. Odmah se nameću i neke učinkovite uloge lidera: vizionarstvo i pružanje vlastitog primjera, kreiranje inspirativne vizije, isticanje kompetentnosti, inspiriranje, snaženje suradnika, otvorena i iskrena komunikacija, slušanje, pružanje podrške i pomoći, timski pristup. Dobar lider podrazumijeva uključivanje u rukovodeći tim svakoga tko to svojim sposobnostima zaslužuje, zatim treniranje ljudi i izvlačenje onog najboljeg u njima, poticanje grupnih odluka, praćenje progresa. O liderstvu i njegovim karakteristikama može se naći dosta informacija i one su opće poznate. Ipak dobro ih je povremeno isticati jer izbor lidera često ide u krivom smjeru.
- Postavlja se pitanje postoji li razlika između lidera i menadžera? Lider mora voditi računa da radi na razini uvjerenja i stava ostalih da bi postigao zajednički cilj. Menadžer je primarno administrator ili koordinator koji mora osigurati da ljudi i procesi dođu u prigodu realizirati željene ciljeve. Menadžeri moraju planirati budžet, organizirati rad u ustanovi i riješiti probleme kako bi držali komplicirani sustav ljudi i tehnologija da funkcionira glatko. Iz tog razloga kad govorimo o medicinskim institucijama, ove dvije funkcije itekako imaju smisla. Danas, barem u Hrvatskoj ima situacija gdje ravnatelj (imenovan od ministra) uglavnom obnaša obje funkcije. Dakle kao voditelj akademsko-medicinskih kompleksa u Hrvatskoj morate biti i lider i menadžer.
Liderstvo je itekako važno. Liderstvo prema J.V. Simone-u ne mora u potpunosti korelirati s uspješnom akademskom poviješću. Uz rijetke iznimke, prigodni maksimalni termin akademskih lidera/administratora je 10 + 3 godine. Nezdravi učinak lošeg liderstva na bilo kojoj razini od voditelja ureda ravnatelja, pročelnika, dekana itd., službe održavanja podmuklo prožima cjelokupnu instituciju. Što čini velike lidere? Oni nemaju samo vrlinu pod pritiskom, što znači da imaju hrabrost i izgrađen karakter, oni ostaju fokusirani na važne aspekte rješenja usred kaosa, i neprestano artikuliraju konzistentnu jednostavnu viziju javnosti.
Primjeri kriterija odabira dobrih lidera obično uključuju: obimnu biografiju, znanstvenu izvrsnost, institucionalnu dugovječnost, spremnost za funkcije ili prihvaćanje neadekvatnih resursa. Lider međutim, može iscrpiti rezerve entuzijazma, morala, financijskog kapitala i želja. Premještanje na neku drugu poziciju nakon „isteka roka“ moglo bi biti najbolje rješenje za lidera i za instituciju.
Različiti su profili lidera: učeni lideri, pobjednici, tzv. ukalupljeni mislioci, davatelji. Učeni lideri odlični su u onome što rade (no obično dobri u samo jednoj stvari poput pisanja, istraživanja, inženjeringa, kreiranja), obično su introvertirani te u svojoj srži vole učiti. Lideri pobjednici trude se biti najboljima. Tzv. ukalupljeni mislioci rješavatelji su problema, mogu biti kreativni i usmjereni su ka projektu. Naposlijetku lideri davatelji su veliki timski igrači, lojalni i spremni podijeliti sa svima.
Važno je pitanje odnosa između Institucije i lidera. Današnji akademski medicinski kompleksi predstavljaju jedinstvenu fuziju tradicionalne akademije, bolničkih funkcija, nekoliko razina edukacije i pored svega pacijenata i studenata. Godine 1977. Forum on the future of academic medicine postigao je suglasnost oko zaključka da je novi sustav menadžmenta ključan za uspjeh no ujedno optužuje nespremnost staleža za promjenama što smatra najvećom preprekom napretka.
Kad govorimo o odnosu institucije i lidera treba imati na umu nekoliko nepisanih pravila. Institucija ne želi iste lidere ponovno natrag. Institucija ima neograničeno vrijeme na horizontu da bi postigla ciljeve, za razliku od individue koja ima relativno kratak produktivni period. U svom članku objavljenom 1999. godine (Clin Canc Res 5:2281, 1999) J.V. Simone, čiji dio prenosim u ovom tekstu, kaže u slobodnom prijevodu: Članovi raznovrsnih institucijskih odbora heterogeni su i sastoje se barem od 3% onih koji doista žele raditi i rješavati probleme, od barem 20% idiota, lovaca statusa i problematičnih osoba. Institucijski nekompetentni i problematični često bivaju premješteni u drugo područje gdje nastavljaju biti nekompetentni ili problematični.
Uz rijetke iznimke, prigodan maksimalni termin akademskih lidera/administratora je oko 10 godina. Svježe ideje, resursi, energija neophodni su za vitalne, kreativne organizacije, i lakše je za nove lidere popraviti greške, adaptirati i restrukturirati organizaciju, i očistiti „mrtvu šumu”.
Danas razlikujemo staromodni i moderni pogled na lidere. Staromodni pogled podrazumijeva činjenicu da su dobri lideri obilježeni od rođenja (ako nisi rođeni lider malo toga možeš učiniti da bi to postao). Moderno liderstvo pretpostavlja da se istinski učinkovito liderstvo može naučiti ako si dovoljno strpljiv i natprosječno vrijedan.
Na kraju nije daleko od istine da lider mora biti sve od nabrojenoga: inteligentan (uključujući i socijalnu/emotivnu inteligenciju), odličan stručnjak/znanstvenik (u načelu dobro je da prednjači pred suradnicima), vrijedan, dobrohotan, dovoljno energičan (da presječe neke stvari i donese odluke koje se neće svima sviđati), hrabar, poticajan za suradnike i sredinu, kreativan, intuitivan i etičan. Ukratko, birati treba najbolje među sobom, a ne od njih bježati i osjećati ljubomoru. Često se ovaj korak nadomjesti suprotnim procesom, odnosno biranjem onih koje možemo nadzirati, kontrolirati i u odnosu na koje se osobno osjećamo bolji ili sposobniji, to nikako ne može osigurati dobrobit i boljitak za nikoga.
Danas nikako ne možemo biti zadovoljni liderima medicinskih i akademskih ustanova. To se odražava i u kvaliteti tih ustanova. Sada kada živimo u sustavu u kojem „želimo“ ili moramo vodstvo prepustiti jednom centru i jednom univerzalnom lideru, javljaju se ozbiljni problemi. Što na kraju reći kad jedan od lidera svjetskog poslovnog giganta Blackrocka izvjesni Lary Fink kaže: Totalitarizam je najbolji oblik vladavine!
https://epoha.com.hr/2023/05/08/akademik-kresimir-pavelic-neupitna-vaznost-kvalitetnih-lidera/ž
